互聯(lián)網(wǎng)的最新發(fā)展趨勢是，每家公司都聲稱(chēng)，我們努力成為開(kāi)放平臺，例如騰訊現在開(kāi)始高舉開(kāi)放大旗，新浪微博也高舉開(kāi)放大旗。然而公司成為開(kāi)放平臺，有六條法則：一是把你要做的事情，無(wú)論實(shí)物還是服務(wù)，轉化一個(gè)平臺，其他人可以圍繞平臺自組織并創(chuàng )造新的價(jià)值，而不是傳統上我們看到的那樣，自己創(chuàng )造一些事物并加以強勢守護，把這些事物圈起來(lái)用它們來(lái)掙錢(qián)。這個(gè)要求公司的身份的一種轉變，不只作為一個(gè)創(chuàng )造者，而且同時(shí)作為管理監護人。第二就是在何種程度上確定公司邊界，什么東西是你應該努力把握的核心知識產(chǎn)權，什么知識產(chǎn)權你可以放棄，因為通過(guò)放棄可以獲得更多的收益。第三，我們講到態(tài)度問(wèn)題，這是一個(gè)特別有意思的問(wèn)題，你越想這個(gè)動(dòng)蕩世界當中控制你的未來(lái)，你越需要一個(gè)自相矛盾的態(tài)度，需要首先放手鼓勵人們通過(guò)自組織解決問(wèn)題，并產(chǎn)生新的創(chuàng )意。第四，這個(gè)轉變過(guò)程中，即使是自組織也需要激勵。在企業(yè)當中必須用一定手段，鼓勵那些愿意充當先鋒的人加強先鋒作用并通過(guò)提供獎勵認同他們的成績(jì)。第五，拓寬加深企業(yè)內部組織的協(xié)作文化。第六，我們講到數字化一代的崛起，怎么樣放權給新興的、年紀輕的、在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代成長(cháng)起來(lái)的一代人，讓他們幫助領(lǐng)導重塑的過(guò)程，從而充分利用年輕人的優(yōu)勢。

歸結到最后，其實(shí)在這樣一個(gè)時(shí)代，所有的企業(yè)都要致力于一個(gè)事情，就是如何打造敏捷性的企業(yè)。我們可以把敏捷性企業(yè)叫做實(shí)時(shí)企業(yè)，我們發(fā)現互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)趨勢就是實(shí)時(shí)化，要求我發(fā)布東西立刻就要見(jiàn)到結果，利用這樣實(shí)時(shí)的概念來(lái)理解，企業(yè)如果不能夠實(shí)時(shí)處理信息，它生存的可能性是非常小的。說(shuō)到這個(gè)敏捷企業(yè)，就要倒過(guò)來(lái)分析，企業(yè)過(guò)去的運行當中，有多少時(shí)間被浪費。所有組織當中，時(shí)間都被大量浪費，無(wú)論獲取信息的時(shí)間、回應市場(chǎng)需求的時(shí)間，還是做出決策的時(shí)間。很多組織之所以浪費時(shí)間，是因為他們遵循非常非常古老的流程，沒(méi)有認識到當時(shí)起作用的東西在眼下可能引發(fā)致命的拖延。缺乏即時(shí)的流程和時(shí)時(shí)更新的信息，企業(yè)付出慘重的代價(jià)，導致成本的上升，寶貴的商業(yè)機會(huì )被錯過(guò)，在競爭速度上輸給他人。

我們用這樣一個(gè)氣旋來(lái)示意企業(yè)如何浪費時(shí)間。第一組氣旋叫做領(lǐng)導流程，再一個(gè)是管理流程，第三組是運營(yíng)流程。加起來(lái)共十個(gè)氣旋，每個(gè)代表一個(gè)商業(yè)流程，具體細分我們會(huì )發(fā)現，就是在這樣一些環(huán)節當中，都可能產(chǎn)生時(shí)間的巨大浪費。換句話(huà)講引導企業(yè)成為一個(gè)即時(shí)企業(yè)、成為一個(gè)敏捷企業(yè)，就包括一系列環(huán)節的改進(jìn)，比如把資本轉化為企業(yè)能力；面對內部或者外部刺激制定新的或者經(jīng)過(guò)改良的商業(yè)戰略；面對外部威脅產(chǎn)生有效回應；把創(chuàng )意變成產(chǎn)品和服務(wù)，等等。大家可以把這些東西用時(shí)間概念推演一下，比如，你會(huì )發(fā)現把創(chuàng )意變成產(chǎn)品和服務(wù)，可能一個(gè)企業(yè)面臨非常漫長(cháng)的時(shí)間，包括內部和外部信息的匯集、分析和分發(fā)，人員組織和工作結構系列推進(jìn)等等。再比如，從管理的這樣這組流程來(lái)看，企業(yè)從供應鏈管理到銷(xiāo)售訂單管理到營(yíng)銷(xiāo)到內部?jì)r(jià)值創(chuàng )造，流程的所有這些地方存在大量可以壓縮的時(shí)間。

打造敏捷企業(yè)最終的一個(gè)核心的目標，是在企業(yè)當中達到一種自組織狀態(tài)。我們的問(wèn)題是，公司怎么樣變得敏捷？答案就是從下到上，這意味著(zhù)控制決策不再單純來(lái)自上層，個(gè)體的團隊必須被賦權實(shí)踐�？剂糠�務(wù)型企業(yè)我經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)是，非常有效的標準是看一線(xiàn)員工有多少授權，這個(gè)并不等于混亂和無(wú)政府主義，也不等于完全缺乏計劃。設置目標和激發(fā)當地行動(dòng)力，讓每個(gè)團隊都有動(dòng)機和授權，在這樣的自組織框架下，形成整個(gè)公司知識管理的閉環(huán)。設想企業(yè)遇到某個(gè)商業(yè)事件，需要處理某種商業(yè)問(wèn)題，整個(gè)管理的過(guò)程發(fā)生了翻天覆地的變化，就是中間會(huì )形成一個(gè)強有力的閉環(huán)，這個(gè)閉環(huán)的核心是在組織內部制造我們稱(chēng)之為“社會(huì )性創(chuàng )新資本”的這樣一種東西。閉環(huán)包括個(gè)人在企業(yè)當中如何學(xué)習，在企業(yè)當中團隊如何形成并如何開(kāi)展團隊的學(xué)習，最終企業(yè)如何把這些知識累計為一個(gè)知識庫，這個(gè)知識庫如何進(jìn)行分享進(jìn)行擴散，通過(guò)這樣的一個(gè)知識庫的作用，一個(gè)商業(yè)問(wèn)題最后找到答案。

再歸納總結一下，敏捷企業(yè)的敏捷度有三種。第一種叫做戰略性敏捷度，就是如何發(fā)現并抓住改變游戲的機會(huì )，再一個(gè)叫做組合性的敏捷度，能夠把人才、現金和管理重點(diǎn)迅速由前景不佳的商業(yè)領(lǐng)域轉移到更有吸引力的商業(yè)領(lǐng)域當中，第三就是運營(yíng)性的敏捷度，如何在集中的商業(yè)模式當中挖掘機會(huì )。我們說(shuō)在動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境下，只依賴(lài)于一種敏捷度就是危險的，換言之一個(gè)好的敏捷企業(yè)，必須同時(shí)發(fā)展三種敏捷度。

最后我要講到企業(yè)的領(lǐng)導者，一個(gè)經(jīng)典的畫(huà)面就是他被比作船長(cháng)，船長(cháng)過(guò)去在航行的時(shí)候他是這樣一個(gè)形象，手持望遠鏡洞察未來(lái)并堅定不移往前推進(jìn)。但是今天我們企業(yè)所面臨的局面常常是滿(mǎn)天的大霧，企業(yè)航船不知道駛向什么地方。企業(yè)領(lǐng)袖在這個(gè)過(guò)程當中產(chǎn)生一個(gè)巨大的變化，今天的常態(tài)領(lǐng)導者帶領(lǐng)企業(yè)在重重迷霧當中航行，這個(gè)迷霧當中有整個(gè)未來(lái)，因此對于企業(yè)領(lǐng)袖的要求發(fā)生變化，他必須通過(guò)建立敏捷度的多重組合，才能夠使自己的企業(yè)立于不敗之地，無(wú)論前面遇到何種驚濤駭浪，這是企業(yè)的基本要求。我想起張瑞敏的一句話(huà)，這個(gè)領(lǐng)導者經(jīng)常在海爾搞各種各樣的管理實(shí)踐，他說(shuō)最大樂(lè )趣的在于探索之中，就是沒(méi)有什么東西是固定的，所有答案都是動(dòng)態(tài)當中尋找，因此所有的經(jīng)理人如果不能夠在動(dòng)態(tài)的變化當中跟上步伐，很可能就被完全地淘汰。