1不停留在創(chuàng )意上

　　現在許多企業(yè)家喜歡高談闊論說(shuō)方向和戰略，卻往往忽視了實(shí)實(shí)在在的執行。馬云認為，做企業(yè)不僅僅是做創(chuàng )意，創(chuàng )意是企業(yè)運營(yíng)中重要的一環(huán)，但它只是一環(huán)，更重要的是要把每項工作落到實(shí)處。

　　在《贏(yíng)在中國》第二賽季晉級篇第一場(chǎng)，對于選手石樂(lè )華提出的走特色化整合道路，把衛浴進(jìn)行關(guān)鍵性組合，致力于參與標準的制定和品牌的建設，進(jìn)行原始設備生產(chǎn)商加工，做民族的衛浴品牌這一設想，及他在談話(huà)中傳達出的積極的心態(tài)等問(wèn)題，馬云給予了客觀(guān)的點(diǎn)評。

　　馬云充分肯定了他的心態(tài)和創(chuàng )業(yè)的激情。并對石樂(lè )華堅定自己的信念，堅持自己的并購、整合這些都是創(chuàng )業(yè)者很好的素質(zhì)，給予他極大的肯定。但同時(shí)，馬云指出，在整合的要素當中石樂(lè )華講到理念和信心，馬云認為這個(gè)理念并不是最值錢(qián)的東西，真正值錢(qián)的東西是創(chuàng )業(yè)者創(chuàng )造的價(jià)值，是腳踏實(shí)地的結果。很多人認為馬云的成功是因為他有非常優(yōu)秀的理念，但馬云說(shuō)，這世界上沒(méi)有優(yōu)秀的理念，只有腳踏實(shí)地的結果。因此，馬云建議石樂(lè )華，不要用自己的理念去整合別人，而應該用自己創(chuàng )造的價(jià)值給別人帶來(lái)好處。

　　馬云認為：公司還很小的時(shí)候千萬(wàn)別去講理念，別人不一定認同你的理念，但是都會(huì )按照你說(shuō)的做。要讓別人說(shuō)你的理念好，自己千萬(wàn)別說(shuō)自己的理念好，那樣就會(huì )沒(méi)完沒(méi)了地吵架，你吵過(guò)了別人，別人就認同，吵不過(guò)的就會(huì )有看法。因為理念是很難考量的，只有結果可以考量。

　　我認為有結果未必是成功，但是沒(méi)有結果一定是失敗。

　　2一流的執行力

　　馬云與孫正義曾探討過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題：一流的點(diǎn)子加上三流的執行力，與三流的點(diǎn)子加上一流的執行力，哪一個(gè)更重要?結果兩人得出一致答案——后者遠比前者重要。

　　在激烈的市場(chǎng)競爭中，一個(gè)企業(yè)的執行力如何，將決定企業(yè)的興衰，是企業(yè)達成計劃和目標的必然途徑。企業(yè)強大的執行力，本身就是企業(yè)的一種核心競爭力。

　　阿里巴巴就是一支執行隊伍而非想法隊伍。它的成功，依賴(lài)的是高效率的執行力。馬云說(shuō)：“阿里巴巴不是計劃出來(lái)的，而是‘現在、立刻、馬上’干出來(lái)的�！�

　　在阿里巴巴成立之前，中國對外貿易通道主要靠“廣交會(huì )”、國外展會(huì )或依托既有的外貿關(guān)系，還在很大程度上受控于香港貿易中轉。而那時(shí)中國“入世”在即，很多中小企業(yè)迫切需要有自主控制的外貿通道。

　　馬云在外經(jīng)貿部了解到這一情況后，于1999年成立阿里巴巴，其商業(yè)模式也是馬云在外經(jīng)貿部探索出來(lái)的。將團隊從外經(jīng)貿部中國國際電子商務(wù)中心分離出來(lái)以后，馬云轉向做外經(jīng)貿部的另外一個(gè)項目：網(wǎng)上中國商品交易市場(chǎng)。當時(shí)，馬云很快就把這個(gè)項目的凈利潤做到了287萬(wàn)元�？梢哉f(shuō)，馬云通過(guò)實(shí)踐證明了這個(gè)市場(chǎng)的存在和這個(gè)商業(yè)模式的堅固、健康。

　　馬云認為，阿里巴巴借助互聯(lián)網(wǎng)能夠而且應該肩負起這個(gè)使命。

　　電子商務(wù)的大方向定下來(lái)了，但具體運作模式卻需要仔細思量。在具體實(shí)現方式的選擇上，馬云當時(shí)堅持用類(lèi)似現在的BBS的模式。

　　可是，馬云的方案一提出，立刻遭到了團隊成員的反對，大家都認為，這種簡(jiǎn)單到丑陋的設計方案太不合主流了。反對的激烈程度出乎馬云的意料，這幫人拍著(zhù)桌子和他吵。

　　馬云當時(shí)要求技術(shù)人員將BBS上的每一個(gè)帖子檢測并分類(lèi)。技術(shù)人員認為這樣做將違背互聯(lián)網(wǎng)精神。但是馬云認為只有這樣才能讓用戶(hù)方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他堅持己見(jiàn)。他認為，只要能發(fā)布供求信息，能按行業(yè)分類(lèi)就行，不用搞那么花里胡哨的。他們的爭吵非常激烈，而馬云仍不改初衷。最后在馬云的強硬堅持下，這個(gè)事情以馬云的方案暫時(shí)確定下來(lái)。

　　1999年2月，馬云參加了新加坡召開(kāi)的亞洲電子商務(wù)大會(huì )。這次會(huì )議上的一些意外發(fā)現讓馬云意識到他的機會(huì )來(lái)了，他決定要動(dòng)手做自己的網(wǎng)站。

　　于是，馬云給杭州的伙伴發(fā)電子郵件，要求技術(shù)人員立即完成BBS的設計。沒(méi)想到他的伙伴們這次還是不同意。馬云發(fā)怒了，他大聲命令他們：“你們立刻、現在、馬上去做!立刻!現在!馬上!”

　　由于馬云的堅持，團隊成員最后還是接受了這個(gè)方案。

　　正是由于阿里巴巴的高效執行力，才能一步步走到現在，取得今天巨大的成功。馬云不止一次強調：“有時(shí)去執行一個(gè)錯誤的決定總比優(yōu)柔寡斷或者沒(méi)有決定要好得多。因為在執行過(guò)程中你可以有更多的時(shí)間和機會(huì )去發(fā)現并改正錯誤�！�

　　由此可見(jiàn)，一個(gè)好的執行力能夠彌補決策方案的不足，而一個(gè)再完美的決策方案，如果不能及時(shí)執行將毫無(wú)意義�？梢哉f(shuō)，執行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。創(chuàng )業(yè)者若能對諸如執行力這些影響結果的因素進(jìn)行規范、控制及整合運用，那么企業(yè)就能夠提高自身的競爭力。

　　3追求速度有耐心

　　1999年馬云以50萬(wàn)元起家時(shí)，中國互聯(lián)網(wǎng)先鋒瀛海威已經(jīng)創(chuàng )辦了3年。瀛海威采用美國AOL的收費模式。馬云卻采用免費策略，對買(mǎi)家和賣(mài)家都是免費的，以此來(lái)建立阿里巴巴的用戶(hù)基礎。而就在1999年，互聯(lián)網(wǎng)在中國掀起了第一輪狂潮。這一年，中國上網(wǎng)人數達500萬(wàn)人，而在1995年，僅為3000人。然而在這股狂潮中，馬云卻很清醒，他認為：

　　互聯(lián)網(wǎng)是影響人類(lèi)未來(lái)生活30年的一次3000米長(cháng)跑，你必須比兔子跑得快，但又要比烏龜更有耐心。在前100米中，誰(shuí)都不是對手，你跑著(zhù)跑著(zhù)，跑了四五百米后才能拉開(kāi)距離。

　　也是在1999年，網(wǎng)易大舉北上，而馬云卻做出了把公司中國區總部放回杭州的決定。因為當時(shí)，中國、美國、歐洲的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多都有一種浮躁的心態(tài)。馬云認為，電子商務(wù)的主要聚集地不應靠近信息中心，而應靠近企業(yè)中心。也正是得益于馬云的這一預見(jiàn)，他的決定使阿里巴巴得以穩健地發(fā)展。

　　2000年，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)搞得風(fēng)風(fēng)火火，可是他們的賺錢(qián)模式是什么?以什么來(lái)回報投資者呢?這是網(wǎng)民和投資者非常關(guān)切的問(wèn)題。馬云說(shuō)：

　　賺錢(qián)有一二三四，看得清的模式不一定是最好的模式，看不出你怎么賺錢(qián)的模式說(shuō)不定才好。全世界的投資者，到現在為止也不清楚微軟怎么賺錢(qián)，但它是賺錢(qián)最多的企業(yè)，用傳統的思路去考慮網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟也許并不一定對。另外，現在在中國這樣的情況下，發(fā)展網(wǎng)絡(luò )正是時(shí)候，在低潮的時(shí)候，在大家都不看好的時(shí)候，正是練內功的時(shí)候。

　　2002年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟處于最低潮時(shí)，《IT時(shí)代周刊》寫(xiě)道：過(guò)去兩年，北京的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就像電梯從天堂一層層地下落到地獄，幾乎沒(méi)有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)英雄能夠脫離集體瘋狂，也沒(méi)有一個(gè)能夠逃離瘋狂后的災難，而依托杭州的阿里巴巴如今已無(wú)可爭議地成為中國最好的B2B電子商務(wù)企業(yè)。

　　當別的網(wǎng)絡(luò )公司在風(fēng)光時(shí)期風(fēng)馳電掣時(shí)，阿里巴巴被嘲笑慢似蝸牛，可一旦它們都停滯不前，卻驚見(jiàn)阿里巴巴的快速。馬云建議創(chuàng )業(yè)者要做一個(gè)精于“控制”的人。