采訪(fǎng)李開(kāi)復那天，我們看到他辦公桌上放在茶杯旁的一本英文大部頭居然是《Be A Better Dad Today》。呵呵，李開(kāi)復可不像是一個(gè)還需要學(xué)習如何當一個(gè)好爸爸的人——他平時(shí)在他微博上曬他跟兩個(gè)女兒的溫馨片斷不少了。

　　如果要牽強附會(huì )的話(huà)，做創(chuàng )新工場(chǎng)的領(lǐng)頭人(CEO)、或者早期投資人，在某種程度上、某些時(shí)候可能也算一種“Dad”角色?他需要不斷學(xué)習?

　　李開(kāi)復的辦公室是沒(méi)有鎖的，他說(shuō)這是創(chuàng )新工場(chǎng)文化中開(kāi)放、和善的一部分。

　　2009年9月，創(chuàng )新工場(chǎng)宣告建立時(shí)，業(yè)界不乏質(zhì)疑的聲音。李開(kāi)復本人甚至在微博上點(diǎn)名對創(chuàng )新工場(chǎng)存在異議的易凱資本CEO王冉，希望電視臺能請到他來(lái)參與節目討論。當時(shí)，王冉在他博客里對創(chuàng )新工場(chǎng)這個(gè)“孵化器”的異議焦點(diǎn)是：真正的創(chuàng )意創(chuàng )業(yè)者是可以被評比、選拔出來(lái)的嗎?真正的創(chuàng )意創(chuàng )業(yè)者是可以被批量生產(chǎn)的嗎?

　　事實(shí)上，王冉們當時(shí)這兩點(diǎn)擔心，在創(chuàng )新工場(chǎng)后來(lái)的實(shí)踐中，得到了部分驗證。但是，當時(shí)很多人對“工場(chǎng)”想法的否定，也表現出當時(shí)國內對“孵化器”其實(shí)存在概念空白或認識上的偏差，在很多人意識形態(tài)中，“孵化”好像是把一個(gè)毫無(wú)創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗與基因的人，生生“培育”和“轉變”成一個(gè)創(chuàng )業(yè)家。

　　其實(shí)不是。為什么創(chuàng )新工場(chǎng)三年后能活下來(lái)，而且陸續募集到一期、兩期美元基金與人民幣基金，一是孵化器對創(chuàng )業(yè)者的長(cháng)成想起的作用是“放大”、“加速”與“催化”、而非“轉基因”工作，這在現實(shí)中是可行的;另一方面，創(chuàng )新工場(chǎng)在實(shí)踐中也適時(shí)調整了自己的操作方法，最主要的——就是從帶著(zhù)創(chuàng )意找創(chuàng )業(yè)者，變成了直接投資于創(chuàng )業(yè)者。

　　事實(shí)上，眼下，更多的孵化器在國內建立。而有了三年經(jīng)驗教訓積累的創(chuàng )新工場(chǎng)，也就有了對孵化器與早期(投資)那點(diǎn)事兒比別人多一些的看法。

　　所以，今天我們就請李開(kāi)復來(lái)談下早期投資與早期創(chuàng )業(yè)。

　　對創(chuàng )業(yè)者的“早期”忠告

　　1、“20歲創(chuàng )業(yè)”不太行

　　李開(kāi)復：國內現在有一種“二十歲創(chuàng )業(yè)”現象，很多人看到的是Facebook、蘋(píng)果這些公司，都是由20歲左右的創(chuàng )業(yè)者建立的，可是在中國，二十多歲的創(chuàng )業(yè)者路會(huì )走得很辛苦，這樣的原因有三：

　　第一，中國教育比較單一，培育專(zhuān)才、比較難培育出全才，學(xué)生時(shí)代很難在財務(wù)、產(chǎn)品、交流上均有建樹(shù)。

　　第二，美國是鼓勵做事是追隨自己的心，而中國還是注重先把書(shū)讀好以后再說(shuō)。

　　第三點(diǎn)，就是中國的互聯(lián)網(wǎng)江湖化嚴重，“3Q”、“小3”大戰層出不窮，一個(gè)剛畢業(yè)不久的人很難去交戰。

　　可以看到在過(guò)去這10年，中國互聯(lián)網(wǎng)上市公司當他們創(chuàng )業(yè)時(shí)的平均年齡是33歲，上市的時(shí)候呢已經(jīng)接近40歲。在“孵化”的過(guò)程中我們也發(fā)現成熟創(chuàng )業(yè)者的成功率要高出初次創(chuàng )業(yè)者4至5倍。

　　外部以為我們找一批二十歲的人，然后把他們培養成創(chuàng )業(yè)者、企業(yè)家，實(shí)際上我們也認為這個(gè)方向是走不通的，也并不是工場(chǎng)所做的事情。

　　當然我們還是比較愿意做培養者。通過(guò)演講、活動(dòng)或者是培訓幫助那些初次創(chuàng )業(yè)者。而且毫無(wú)疑問(wèn)，未來(lái)我們成功的案例絕大部分不會(huì )來(lái)自年輕的初期創(chuàng )業(yè)者。

　　2、以創(chuàng )新工場(chǎng)的失敗案例為例，來(lái)看早期創(chuàng )業(yè)者容易失敗在何處

　　李開(kāi)復：在創(chuàng )新工場(chǎng)投資的50多個(gè)的項目里有4個(gè)清盤(pán)了。

　　通常最大的問(wèn)題是在執行力上，執行力和專(zhuān)注應該是捆綁在一起的。不專(zhuān)注表現在聰明人什么都想做，什么都不肯放棄，而結果就是什么都做不好。其實(shí)這個(gè)時(shí)代是“精益創(chuàng )業(yè)”的時(shí)代，就是先把一點(diǎn)做精，再慢慢的推動(dòng)產(chǎn)品發(fā)展，做“減法”要比做“加法”更加合理——但聰明人往往是喜歡做“加法”。

　　第二個(gè)失敗的原因，我覺(jué)得是創(chuàng )始人過(guò)于技術(shù)而不夠專(zhuān)注用戶(hù)需求方面。所以，如果太技術(shù)了我們就不會(huì )再投了。我們有一兩個(gè)項目陷入了這樣的陷阱，創(chuàng )始人總說(shuō)這個(gè)技術(shù)有多棒，但變成了技術(shù)要找用戶(hù)，而不是用戶(hù)需求來(lái)找技術(shù)，最終沒(méi)有解決用戶(hù)的需求和痛點(diǎn)。

　　第三個(gè)問(wèn)題，是創(chuàng )始團隊太單薄。最完美的創(chuàng )業(yè)團隊應該是兩到三個(gè)人，是長(cháng)期的熟識、信任并互補的�？上�，創(chuàng )業(yè)團隊很少有這么完美的狀況�，F實(shí)往往是怎么樣的呢?創(chuàng )始團隊可能剛剛認識，或者是我們撮合，或者他們?yōu)榱说玫轿覀兊耐顿Y馬上去找一個(gè)搭檔。如果沒(méi)有充分的信任，造成創(chuàng )始人的摩擦，可能會(huì )傳遞給團隊一些不好的信息。此外股份不公也可能會(huì )是個(gè)問(wèn)題。還有就是創(chuàng )始人的成長(cháng)不能匹配公司的成長(cháng)，有時(shí)一個(gè)好的創(chuàng )業(yè)者不一定是一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)者。

　　關(guān)于早期投資

　　1、李開(kāi)復眼中的創(chuàng )新工場(chǎng)之獨特

　　說(shuō)到創(chuàng )新工場(chǎng)與美國其他孵化器或“類(lèi)孵化器”有何不同，李開(kāi)復在玻璃板上畫(huà)下這么一張圖。其中，Y Combinator(YC)與PnP是美國兩支著(zhù)名的孵化機構，而Andressen Horowitz與Ron Conway則是兩位著(zhù)名的早期投資人

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