雖然各地已經(jīng)陸續允許復工，但要完全恢復正常的生產(chǎn)，還面臨著(zhù)諸多困難。在這些困難中，最為突出的當屬“三沒(méi)一難”，即沒(méi)錢(qián)、沒(méi)人、沒(méi)生意，經(jīng)營(yíng)難開(kāi)展。企業(yè)要想在復工之后順利“重啟”，該如何實(shí)現開(kāi)源節流？怎么才能擺脫招工難？通過(guò)什么方法才能盡可能減少防疫投入、降低意外停工風(fēng)險呢？……本文將對這些問(wèn)題進(jìn)行一一論述解答。

Photo by Andy Beales on Unsplash，本文來(lái)自微信公眾號：經(jīng)濟觀(guān)察報（ID：eeojjgcw），作者：陳永偉

“三沒(méi)一難”：企業(yè)“重啟”的四道坎

隨著(zhù)“新冠”肺炎的疫情逐步得到控制，全國各地陸續開(kāi)始恢復生產(chǎn)。在經(jīng)歷了最為漫長(cháng)的春節假期之后，被迫宅家許久的人們陸續回到了工作崗位，開(kāi)始了新一年的工作。根據國家信息中心的數據，截至2月12日，全國人員返崗率達到26.06%。而根據用電量等指標測算，廣東、浙江等經(jīng)濟發(fā)達地區的企業(yè)目前已有60%以上實(shí)現了復工復產(chǎn)。一切似乎都正在向著(zhù)好的方向發(fā)展。

然而，對于很多企業(yè)主來(lái)講，情況并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。雖然各地已經(jīng)陸續允許復工，但要完全恢復正常的生產(chǎn)，還面臨著(zhù)諸多困難。在這些困難中，最為突出的當屬“三沒(méi)一難”，即沒(méi)錢(qián)、沒(méi)人、沒(méi)生意，經(jīng)營(yíng)難開(kāi)展。

首先是沒(méi)錢(qián)。讓資金閑置不動(dòng)是有成本的，因而企業(yè)很少會(huì )將大量資金放在賬上閑置不動(dòng)。只要正常運營(yíng)，有現金流不斷進(jìn)來(lái)，企業(yè)就可以用收來(lái)的現金覆蓋各種支出，讓資金循環(huán)保持通暢。但在疫情期間，很多企業(yè)的訂單出現了大幅下降，收入也由此急速下滑，而工資、租金等必要的支出還是要付的。在兩頭的壓力下，這些企業(yè)很快就入不敷出，面臨資金鏈斷裂的問(wèn)題。

其次是沒(méi)人。為了控制疫情，很多地方出臺了嚴格的人口流動(dòng)管制。受管制政策的影響，很多人被滯留在老家，不能按時(shí)返回工作城市。即使返回，也要接受較長(cháng)時(shí)間的隔離。在這樣的背景下，很多企業(yè)出現了嚴重的用工缺口。與此同時(shí)，疫情的持續還對很多在崗員工的心理造成了很大的壓力。一些員工產(chǎn)生了恐慌，對企業(yè)前途產(chǎn)生了懷疑，這些負面情緒都會(huì )嚴重影響工作的效率。

再次是沒(méi)生意。疫情的突發(fā)，使得很多行業(yè)的需求出現了大幅下滑。不僅餐飲、娛樂(lè )等很多第三產(chǎn)業(yè)的需求在短時(shí)間內幾乎全軍覆沒(méi)，制造業(yè)中的很多部門(mén)也出現了訂單的明顯下降。顯然，如果不能及時(shí)找到生意，那么即使復工，企業(yè)也難以為繼。

最后是經(jīng)營(yíng)難開(kāi)展。目前，疫情還在持續，還有反復的可能，全國防疫的壓力還很重。在防疫當先的背景下，企業(yè)的生產(chǎn)運營(yíng)還會(huì )面臨很多限制和風(fēng)險。它們不僅需要按照政府的規定將大量的成本和精力花費在防疫工作上，如果運氣不好，有員工的身體出現了異常，整個(gè)部門(mén)、甚至整個(gè)企業(yè)的員工就可能會(huì )面臨隔離，相關(guān)的工作就可能不得不中斷。

如果一個(gè)企業(yè)要想在復工之后順利“重啟”，那么上述的“三沒(méi)一難”就是它必須跨過(guò)的四道坎。

開(kāi)源節流，守住現金流

企業(yè)要想避免沒(méi)錢(qián)的困境，避免因現金流斷裂而“突然死亡”，就必須切實(shí)開(kāi)源節流，努力爭取每一筆可能的收入，節約每一筆可以節約的支出。

怎么開(kāi)源呢？我想，如下的幾個(gè)途徑是值得考慮的：

一是找政府要錢(qián)。為了對沖疫情對經(jīng)濟產(chǎn)生的負面影響，很多地方的政府出臺了救助方案，針對企業(yè)提供了很多優(yōu)惠政策。如果企業(yè)缺少資金，有現金流困難，它應該第一時(shí)間考慮自己是否符合政府的扶持條件，如果不符合，應該怎樣努力讓自己符合。一般來(lái)說(shuō)，由政府提供的扶持資金的使用成本是較低的，因此如果企業(yè)能夠爭取到，就不應該放過(guò)。

二是用閑置資源換錢(qián)。疫情期間，很多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不能滿(mǎn)負荷開(kāi)展，不少資源會(huì )因而閑置。這些資源假如能被盤(pán)活，就可以為企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的收入，從而緩解企業(yè)在資金上的壓力。例如，在“非典”期間，攜程的訂單出現了大幅下滑，其呼叫中心也因而閑置了。面對這種情況，攜程干脆把呼叫中心出租給了招商銀行，供其用于呼叫發(fā)卡。這樣一來(lái)，原本閑置的呼叫中心就為攜程帶來(lái)了一筆不小的收入。這種做法是很多企業(yè)都可以參考的。

三是用“未來(lái)的錢(qián)”變現。很多企業(yè)說(shuō)缺錢(qián)，其實(shí)并不是沒(méi)錢(qián)，而是缺少可供周轉的現金。有些企業(yè)可能有很多應收賬款待收，或者在未來(lái)有比較可觀(guān)的收益，但在短期內，這些“錢(qián)”都不能有效地變成現金。針對這樣的情況，企業(yè)家應該積極設法，把這些“未來(lái)的錢(qián)”變現。例如，他們可以考慮以應收賬款作為抵押，向銀行或金融機構申請貸款，或者以未來(lái)現金流為依據，尋找投資人的加持。通過(guò)這些方法，企業(yè)賬上的“死錢(qián)”就可以變成現實(shí)可用的“活錢(qián)”。

怎么節流呢？我想最主要的是做到兩個(gè)“不要閑著(zhù)”——

一是不要讓資源閑著(zhù)。資源閑著(zhù)不用就是浪費。在資金困難時(shí)，企業(yè)應當盡可能避免這種浪費。把可以賣(mài)的閑置資源賣(mài)出去，把可以租的閑置資源租出去�？傊�，不能把這些東西放在手里。

二是不要讓員工閑著(zhù)�，F在很多企業(yè)雖然已經(jīng)復工，但企業(yè)并沒(méi)有滿(mǎn)負荷工作，不少員工很長(cháng)時(shí)間內都是閑著(zhù)。與其這樣，企業(yè)倒不如設法和員工協(xié)商，在減少工作時(shí)間的同時(shí)，適當減少對員工的工資發(fā)放。例如，在非典期間，攜程就曾讓管理人員每天只上半天班，拿60%的工資�？紤]到改動(dòng)員工工作時(shí)間的工資可能有政策和法律障礙，企業(yè)可以安排員工進(jìn)行調休，做一天、休一天，這樣也可以把工資支出省下來(lái)。

搶人、借人、用好人

除了“沒(méi)錢(qián)”外，“沒(méi)人”也是復工企業(yè)面臨的一個(gè)困境。員工不到位，企業(yè)要想完全恢復正常的運作是不可能的。那么，企業(yè)怎么才能擺脫“沒(méi)人”的困境呢？我想，以下三點(diǎn)是值得重視的：

一是要善于“搶人”。疫情期間，返程交通受到了很大的影響，勞動(dòng)力的流動(dòng)遭遇了很大困難，勞動(dòng)力短缺成為了一個(gè)普遍的現象。企業(yè)應該切實(shí)認識到這一問(wèn)題的嚴峻性。為了在短缺的勞動(dòng)力市場(chǎng)下獲得充足、優(yōu)質(zhì)的員工，企業(yè)必須積極搶人，為員工提供優(yōu)厚的待遇，吸引他們的到來(lái)。

在這一點(diǎn)上，浙江的一些企業(yè)主就做得很優(yōu)秀。為了吸引勞動(dòng)力，他們甚至集體雇傭了專(zhuān)機、專(zhuān)列，主動(dòng)去西部的勞動(dòng)力輸出省份接人。這種做法充分體現了企業(yè)的誠意，讓他們在“搶人”的過(guò)程中贏(yíng)得了先機。

二是要“借人”。疫情對不同行業(yè)的影響是有差別的。相對來(lái)說(shuō)，直接與人接觸較多的行業(yè)受到的影響會(huì )較大，而與人接觸較少的行業(yè)受到的影響則會(huì )較少。這種特征決定了前一類(lèi)行業(yè)可能會(huì )有較多的勞動(dòng)力剩余，而后一類(lèi)行業(yè)則會(huì )有較多的勞動(dòng)力需求。如果可以在兩種行業(yè)之間實(shí)現勞動(dòng)力的共享和租賃，就可以同時(shí)解決第一類(lèi)行業(yè)的勞動(dòng)力閑置問(wèn)題和第二類(lèi)行業(yè)的勞動(dòng)力不足問(wèn)題。

現在很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了類(lèi)似的員工共享。例如，很多生鮮配送企業(yè)已經(jīng)租用了餐飲業(yè)閑置的員工來(lái)進(jìn)行生鮮的處理，而一些網(wǎng)商也開(kāi)始租用線(xiàn)下超市的營(yíng)業(yè)員來(lái)充當主播。

三是要“用好人”。在員工需求不足的情況下，企業(yè)更應該要用好已經(jīng)返崗的人員，激勵他們的工作熱情，讓他們煥發(fā)出更高的斗志、實(shí)現更高的生產(chǎn)效率。要做到這點(diǎn)，企業(yè)家一方面要對員工進(jìn)行精神鼓勵，讓他們認識到自己在疫情期間的堅守和付出的價(jià)值；另一方面，也要給予員工足夠的物質(zhì)激勵，讓他們的努力可以得到足夠的回報。

這里需要指出的是，在“搶人”和“用好人”時(shí)，企業(yè)都需要給予員工物質(zhì)激勵。但在疫情持續期間企業(yè)的現金流本身就緊，再給員工提供物質(zhì)激勵，豈不是讓現金流雪上加霜了嗎？針對這一問(wèn)題，企業(yè)應當盡可能減少現金獎勵，而改用股權、期權等激勵方式。這樣不僅可以減少現金支出，還可以將員工的利益更好地和企業(yè)捆綁在一起，實(shí)現員工和企業(yè)之間的“激勵相容”。

當然，用股權激勵員工也會(huì )有很多副作用，例如它可能會(huì )產(chǎn)生股權分散，從而對整個(gè)公司治理產(chǎn)生負面的影響。針對這一問(wèn)題，企業(yè)或許可以借鑒華為的“虛擬股權制度”。根據華為的設計，虛擬股的持有者可以根據持有的“股份”享受分紅權和增值權，但不享有所有權和決策權。虛擬股不能轉讓和出售，當員工離職時(shí)，虛擬股便會(huì )自動(dòng)失效。在這樣的設計下，“虛擬股權制度”一方面可以比較好地實(shí)現股權激勵的優(yōu)點(diǎn)，另一方面則可以有效規避股權激勵的很多不足。

開(kāi)動(dòng)腦筋找商機

解決了錢(qián)和人的問(wèn)題后，企業(yè)還需要找到生意。如果沒(méi)有生意，那么找來(lái)的人和錢(qián)只會(huì )憑空產(chǎn)生成本，不會(huì )產(chǎn)生收益。但是，受疫情影響，整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)紊亂，在這樣的情況下，企業(yè)從哪里才能找到商機、找到生意呢？在我看來(lái)，如下四個(gè)渠道是需要重視的。

一是從政府的政策里找。在嚴峻的抗“疫”形勢下，口罩、防護服、消毒用品等大量的物資都十分短缺。為了緩解這些物資的短缺，各地政府出臺了大量政策鼓勵企業(yè)盡快加入到物資的生產(chǎn)和供應中來(lái)。很多地方的政府不僅對物資生產(chǎn)企業(yè)提供了大量的資金獎勵、物流支持，還特事特辦，為有能力生產(chǎn)，但經(jīng)營(yíng)范圍不包括相應物資的企業(yè)提供了增加經(jīng)營(yíng)范圍的綠色通道。顯然，如果企業(yè)可以順應政策需要，提供相應的物資生產(chǎn)，就可以獲得一大筆不錯的生意。

舉例來(lái)說(shuō)，江蘇的紅豆股份本來(lái)是生產(chǎn)服裝的。疫情爆發(fā)后，紅豆立即申請了醫療用品生產(chǎn)資質(zhì)，轉入了防護服的生產(chǎn)�，F在，紅豆的一般防護服日產(chǎn)量已經(jīng)達到了3萬(wàn)件，醫用防護服的日產(chǎn)量已經(jīng)達到了2000件。緊急轉戰防護服的生產(chǎn)，不僅幫紅豆贏(yíng)得了一個(gè)“大單”，獲得了不錯的經(jīng)濟回報，其事跡還被《新聞聯(lián)播》等主流媒體作為典型報道，從而贏(yíng)得了寶貴的社會(huì )價(jià)值。

二是從潛在的客戶(hù)里找。疫情的突如其來(lái)，將大量的人困在了家中，這讓他們的很多需求受到了抑制，這是很多企業(yè)，尤其是餐飲、零售、電影、教育培訓等行業(yè)的企業(yè)目前困境的主要原因。然而，需求雖然被抑制了，但人們的需要卻沒(méi)有消失。在家中的人依然想吃、想玩、想健身、想找樂(lè )子。誰(shuí)能針對人們的這些需要開(kāi)發(fā)出相應的產(chǎn)品和服務(wù)，誰(shuí)就能贏(yíng)得巨大的需求。針對用戶(hù)的這種“宅”需求，很多企業(yè)都將原有的業(yè)務(wù)“云”化。就這樣，原來(lái)做堂食的餐飲店紛紛開(kāi)始做起了外賣(mài)，原來(lái)做線(xiàn)下培訓的教育機構紛紛做起了在線(xiàn)教育。

在我看到的案例中，比較有意思的一個(gè)是健身房的“云”化。受疫情影響，一些健身房不得不將面授的私教課改成了在線(xiàn)的直播課，教練通過(guò)直播APP向學(xué)員傳授鍛煉技巧、糾正動(dòng)作不足。本來(lái)，這只是健身房應對危機的一個(gè)權宜之計，沒(méi)想到一經(jīng)推出卻大受歡迎。由于直播課的受眾要遠多于線(xiàn)下面授，因此一些健身房在將面授改成直播后，收入反而比之前提升了。

三是從找商機的人那里找商機。營(yíng)銷(xiāo)學(xué)上有一個(gè)著(zhù)名的故事：在美國“淘金熱”期間，很多美國人都跑去西部淘金。大量淘金者的出現，導致對淘金工具和生活用品的需求大幅上升。最后，那些賣(mài)鐵鍬、賣(mài)牛仔褲、賣(mài)礦泉水的人都賺得盤(pán)滿(mǎn)缽滿(mǎn)，其收入甚至超過(guò)了那些淘金者。在經(jīng)濟學(xué)上，這種由淘金所導致的工具和生活用品的需求被稱(chēng)為“引致需求”。很多時(shí)候，企業(yè)都將目光集中在了那些顯而易見(jiàn)的需求上，卻忽視了這些“引致需求”，但事實(shí)上，如果可以滿(mǎn)足這類(lèi)需求，依然可以獲得豐厚的收入。

疫情之下，很多企業(yè)都在找客戶(hù)、找商機，這種行為讓生意的匹配和撮合成為了一門(mén)有利可圖的生意�，F在，已經(jīng)有一些企業(yè)開(kāi)始瞄準了這個(gè)市場(chǎng)，做起了幫人找生意的生意。

四是通過(guò)分解、重組原有的業(yè)務(wù)來(lái)創(chuàng )造商機。受疫情的影響，很多企業(yè)的原有業(yè)務(wù)都出現了大幅下降。以制造企業(yè)為例，一方面很多原有的訂單被取消了；另一方面，由于原料缺乏，很多常規的業(yè)務(wù)也無(wú)法開(kāi)展。在這種情況下，針對原有業(yè)務(wù)進(jìn)行調整，通過(guò)化整為零、重組替換來(lái)產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)就十分重要。

例如，我有一位朋友在浙江經(jīng)營(yíng)著(zhù)一家生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機的工廠(chǎng)，其中發(fā)動(dòng)機的大部分零件是其自產(chǎn)的，但有一種關(guān)鍵零件卻需要從江蘇購買(mǎi)。由于疫情封道的原因，這個(gè)關(guān)鍵零件無(wú)法及時(shí)運到，因而發(fā)動(dòng)機整機的生產(chǎn)被迫停止。面對這種情況，這位朋友干脆暫時(shí)放棄了發(fā)動(dòng)機整機生產(chǎn)，轉而生產(chǎn)配件，專(zhuān)供當地的其他發(fā)動(dòng)機企業(yè)。由于物流不暢，當地不少企業(yè)正苦于買(mǎi)不到類(lèi)似配件，因此其供應產(chǎn)配件的消息一宣布，就收到了很多訂單。

云化、去中心化和分散化

有了人、有了錢(qián)、有了生意，企業(yè)就可以開(kāi)工經(jīng)營(yíng)了。然而，正如我們前面指出的，在疫情沒(méi)有平息之前，企業(yè)的開(kāi)工經(jīng)營(yíng)依然危機重重。不僅需要投入巨大的防控成本，還隨時(shí)有可能因個(gè)別員工的身體異常而遭遇“團滅”。那么，企業(yè)通過(guò)什么方法才能盡可能減少防疫投入、降低可能的意外停工風(fēng)險呢？在我看來(lái)，重要的是要做到“三化”。

一是云化。所謂云化，就是要盡可能利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，減少人員之間的見(jiàn)面。會(huì )議能在網(wǎng)上開(kāi)就不要線(xiàn)下開(kāi)，文件能在網(wǎng)上傳遞就不要線(xiàn)下紙面傳。通過(guò)云化，就可以有效減少人員的接觸，防范可能的風(fēng)險。

二是去中心化。所謂去中心化，指的是要對企業(yè)的組織架構進(jìn)行一定的調整�，F在的企業(yè)，大多采用了金字塔式的層級結構，這種結構在平時(shí)很有效率，但在危機時(shí)卻很脆弱，一旦某個(gè)關(guān)鍵位置的員工因感染而被隔離，整個(gè)企業(yè)就可能陷入混亂。在這種背景下，企業(yè)應該考慮構筑一套去中心化的架構，讓各個(gè)關(guān)鍵部門(mén)、關(guān)鍵員工之間的信息實(shí)現點(diǎn)對點(diǎn)互通。這樣就可以在某個(gè)或某幾個(gè)員工發(fā)生意外時(shí)最大限度保證企業(yè)的正常運作。

三是分散化。所謂分散化，就是將員工分批，分散上班。疫情期間，防控政策非常嚴格，一人染病，所有接觸過(guò)的人都要被隔離。在這種情況下，如果一個(gè)企業(yè)的人都同時(shí)上班，那么只要有一個(gè)人染病，整個(gè)企業(yè)就“團滅”了。而如果讓員工分批上班，即使有人染病，被隔離的也只是和他接觸的那一批人，其他員工還能繼續工作。當然，這種分批工作可能會(huì )導致企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)負荷工作，從而讓效率有所損失。針對這一情況，可以考慮“以時(shí)間換空間”的策略，增加每日的排班次數，原本一天兩班輪換的，可以改為三班輪換。通過(guò)這一策略，就可以最大可能減少企業(yè)的無(wú)謂損失。